Bild: TruePiont Bild: TruePiont

Sista veckan i augusti, sommaren tar sina sista skälvande andetag och insikterna duggar tätt som skurarna i juli. Det känns viktigt att dela med sig av dessa insikter, bland annat från ett halvdagsseminarium med TruePoint. 

Vi som dagligen arbetar med att hjälpa chefer att bli ännu bättre chefer kan ibland känna stor frustration över att de som deltar i våra program och utvecklingsinsatser, även om de upplevt att insatsen har varit mycket givande och insiktsbringande, inte får möjlighet att praktisera sina nya kunskaper när de kommer tillbaka till sin arbetsplats.
Vi som själva deltagit i en och annan chefsutbildning vet hur svårt det ibland kan vara att komma tillbaka till arbetet efter fantastisk chefsutbildning och försöka att inte falla tillbaka i gamla mönster.
Ur ett globalt perspektiv läggs det drygt 350 miljarder US dollar på utbildningar och utvecklingsinsatser av alla slag. En mycket liten del av dessa investeringar ger den utveckling man avsåg med insatsen. Med andra ord ROI är mikroskopisk. Så här kan vi ju inte ha det eller hur?

Michael Beer Professor på Harvard Business School gav under seminariet klara besked:
Se till att ha full koll på de barriärer som finns i organisationen innan ni satsar pengar på dyra utvecklingsinsatser för ledarutveckling, förändringsarbete eller strategigenomförande, allt annat är slöseri med resurser.

Beer kallar dessa barriärer ”Silent Killers”

Kort sammanfattning av de sex vanligaste ”Silent Killers” och hur man åtgärdar dem:

1. Toppstyrt ledarskap eller låtgå-ledarskap
Om högsta ledningen framstår som toppstyrande, konflikträdda, frånvarande och inte öppna för kommunikation med organisationen utgör det en dålig grogrund för lärande och utveckling. Om de dessutom anser att de inte behöver utvecklas och lära sig nya beteenden kommer det att bli mycket svårt för organisationen i övrigt att förstå meningen med att DE ska göra det. Att starta förändringsarbete men inte ha insikten att det i högsta grad också gäller LG kommer inte att bli framgångsrikt.
Se till att de som sitter i högsta ledningen förstår kraften i att vara öppna för feedback från hela organisationen och att de välkomnar den. Se till att de behärskar paradoxen i att leda från toppen OCH inhämta synpunkter och influenser från organisationen och ta hänsyn till dessa.

2. Otydlig strategi och oklarhet om hur saker ska prioriteras.
Om olika strategier konkurrerar om tid och resurser kommer det att så småningom orsaka stora splittringar i organisationen. 
Se till att ledningsgruppen formulerar strategin som ett team och lägger mycket tid på att diskutera dessa med sina respektive avdelningar ur ett helhetsperspektiv.

3. Ledningsgruppen fungerar inte som ett effektivt team.
Om ledningsgruppen inte har förmåga att fungera som ett effektivt team kommer det att smitta av sig till övriga organisationen. Ledningsgruppsmöten har en tendens att fungera som avrapporteringsmöten där var och en bevakar sitt eget intresse och allt för lite tid läggs på att diskutera långsiktigt strategier ur ett företagsövergripande perspektiv. Gruppens medlemmar har inte något intresse av att skapa ett tätt samarbete då det skulle kunna innebära att man förlorar sin makt.
Se till att medlemmarna i ledningsgruppen fungerar som ett team och inte som enskilda enheter i en grupp. Träna LG i hur man fungerar som ett effektivt team så att de kan vara ”rolemodels” för övriga i organisationen och för att säkerställa att man i LG lägger fokus på rätt saker.

4. Bristfällig vertikal kommunikation
På ett individuellt plan är medvetenheten hög om vilka brister som finns i organisationen. I många organisationer finns inte öppenheten från LG att lyssna på medarbetarnas synpunkter. Tilliten är inte tillräckligt stor för att medarbetarna ska våga framföra sina synpunkter för man är rädd för repressalier. Detta utgör ett gigantiskt hinder för utveckling!
Bygg tillit och öppenhet som uppmuntrar till dialog mellan högsta ledningen och
medarbetarna om hur det fungerar i organisationen…på alla plan. Med andra ord, bygg en utvecklande feedback kultur i hela organisationen.


5. Bristfällig koordination mellan olika avdelningar och funktioner
Ofta ett resultat av punkt 2. Om strategierna slåss om samma resurser kommer inte viljan att samarbeta för att nå företagsövergripande mål vara särskilt stor mellan avdelningar och funktioner, snarare kommer man att bevaka sitt intresse för att nå SIN avdelnings mål.
Säkra ett effektivt teamarbete kring de aktiviteter som rör allt från kundkontakter till produktutveckling både mellan olika funktioner och mellanolika avdelningar. Säkerställ att det inte finns kunkurrens mellan olika avdelningar och funktioner.

6. Bristfällig satsning på chefsutveckling i alla led
Man satsar allt för lite på att säkerställa återväxten till LG i de egna chefsleden.
Se till att behålla och utveckla mellanchefer med potential att så småningom klättra i chefskarriären. Ge dem tydligt ansvar och tydliga befogenheter och var öppen med eventuella karriärmöjligheter.

Det var många aha upplevelser, eller kanske mer ”Ja, just så”- upplevelser under seminariet. Förutom insikterna om Silent killers tar jag med mig bekräftelsen kring att utveckling får absolut bäst effekt när det sker ”in vivo”.
Med andra ord lärande och träning i den egna vardagen. Arbeta med riktiga case under utbildningen i så stor utsträckning det går. Det kräver mod, både av deltagarna och av en eventuell extern konsult, men jag lovar det är då det händer….på riktigt!

Och till sist vill jag, för att ytterligare belysa Michael Beers tankar kring Silent Killers citera Aksel Ringvold, VD på Hilti, som vann Competensumpriset 2014 och som är flerfaldig vinnare av Grate Place to Work, när han fick frågan om vad som varit deras största framgångsfaktor i arbetet att vända en negativ trend till topprestationer.
”Tillit….för utan tillit har vi ingenting”


OBS! Håll utkik efter nästa spaning, då ska vi djupdyka i hur vi bygger effektiva team….på riktigt!
 

Läs hela inlägget »

Se film och bilder från Competensdagen 2017.

Läs hela inlägget »

Se filmen med Jan Carlzon här.

Läs hela inlägget »

Idag delas Competensumpriset ut för femte året i rad. Priset går till ett företag i Skåne som anses vara en förebild i sitt arbete med att skapa välmående och konkurrenskraftiga organisationer. I år tilldelas Båstadsbolaget Lindab priset för sitt medvetna arbete med kompetens- och medarbetarutveckling i samband med utrullningen av företagets nya strategi.

2013 valde det Båstadsbaserade företaget Lindab att byta strategisk inriktning på bolaget och gå från att vara ett produktorienterat företag till ett lösningsorienterat.

Med den nya strategin blir medarbetarnas roll viktigare för långsiktig framgång och nöjda kundrelationer och företaget har därför satsat stort på att bygga upp en digital kompetensplattform för framtiden. Motiveringen till Competensumpriset lyder:

”Kompetens står högst upp på ledningens agenda sedan Lindab genom sin nya strategi befinner sig i ett skifte, från produkter till lösningar, med fokus på medarbetarna för långsiktig framgång. Ledarskap, kultur och kompetens står i centrum i det förankringsarbete som sker i organisationen. Med hjälp av digitala och analoga mötesplatser har man lyckats att involvera och engagera samtliga 370 chefer världen över. Genom att ta ägandeskap över sin egen utveckling blir medarbetarna en viktig länk i kedjan för att vara ”One Lindab”. På imponerande kort tid har man gått från att veta till att göra och Lindab kan nu möta framtidens kompetensbehov på en global spelplan, utan att tumma på sitt löfte till medarbetare och kunder hemma på Bjäre. Vilket inte bara visat sig bra på papper, utan även i den ekonomiska utvecklingen.”

- Vi känner oss oerhört stolta över den här utmärkelsen, framförallt att ses som en förebild för ett hållbart ledarskap. Våra medarbetares utveckling är jätteviktig för oss och vi vill att alla på Lindab ska känna att de kan växa med företaget. Som vi ser det har vår resa bara börjat och vi ser flera möjligheter till utveckling i vårt arbete med medarbetare och kompetens., säger Paula Terne, HR-chef Lindab AB.

Competensumpriset delas ut för femte året i rad i samband med Competensdagen på Radisson Blu i Helsingborg. Bakom priset står företaget Competensum.

Om Lindab
Lindab är en internationell koncern som utvecklar, tillverkar, marknadsför och distribuerar produkter och systemlösningar för förenklat byggande och bättre inomhusklimat. Koncernen har 5 100 medarbetare i 32 länder och omsatte 2015 7 589 MSEK. Huvudkontoret ligger i Grevie utanför Båstad i nordvästra Skåne.


Om Competensumpriset
Competensumpriset är idag ett av Skånes främsta priser som premierar hållbart ledarskap och har delats ut sedan 2013. Competensumpriset uppmärksammar primärt sambandet mellan en hållbar, konkurrenskraftig affär och ett hållbart ledarskap som innefattar motiverade, engagerade och välmående medarbetare.


Syftet är främst att lyfta fram en förebild inom det skånska privata näringslivet som:

• är en förebild och inspirationskälla inom hållbara affärer/hållbart ledarskap

• medvetet och långsiktigt arbetar med att utveckla sina medarbetare och

deras kompetens

• har kunnat se samband mellan sitt kompetensarbete och sina ekonomiska

framgångar


Tidigare års vinnare:
Servicekuben i Malmö (2016), Lime by Lundalogik i Lund (2015), Hilti Svenska AB i Arlöv/Malmö (2014) och Presis i Lund (2013).


För mer information om Competensum och Comptensumpriset kontakta:
Ann-Sofi Aru, VD Competensum: ann-sofi.aru@competensum.se, 0706-74 85 32

Läs hela inlägget »